PLAN DE MARKETING

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ENTORNO DE MARKETING

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1 PARCIAL GESTION DE MARKETING

Se encuenta subido el material de marketing gerencial en el sector de enlaces importantes del blog, favor revisar.

GESTION DE MARKETING

El material de Gestión de Marketing se encuentra subida en la sección de enlaces importantes, para los estudiantes del 7mo semestre de ING. COMERCIAL/ nocturno. suerte! 

SABADO 14 DE MAYO SE LABORA EN LA U

Por disposiciones superiores el dìa sábado 14 de mayo se laborarà de 08:30 a 12:00, a fin de recuperar el dìa no laborado el viernes anterior por concepto de las elecciones, así que si tienes alguna gestión pendiente, aprovecha este sábado.

ADMINISTRACION DE VENTAS

Se encuentra subido en el blog, en la sección de ENLACES IMPORTANTES , con los nombres de: Ventas 1, Ventas+, Tec. Cierre. favor reproducirlo.

NO AL MALTRATO DE LOS ANIMALES!

MARKETING 3.0

Marketing 3.0: Kotler

La esencia del marketing es la adaptación de las ofertas a las exigencias del mercado, particularmente a las necesidades y expectativas del consumidor. Lo sabemos; nos lo enseñó Philip Kotler, elegido en 1975 Líder en Pensamiento Marketing por la AMA (American Marketing Association) y gran gurú de esta disciplina desde entonces.

Según nuestras observaciones al asistir a su conferencia organizada por HSM en días pasados, acorde con la sociedad del siglo XXI, época denominada por eminentes sociólogos con la acepción de 'postmodernidad', Philip Kotler redefine hoy en términos de Marketing 3.0 el enfoque de la materia que le hizo famoso.

Las sociedades se mueven

Tanto para la cibernética como para el marketing, el salto del 2.0 al 3.0 no significa un cambio de paradigma sino un cambio radical de orden cualitativo. Los valores de la 'sociedad postmoderna' no se plantean en oposición a los valores de la etapa anterior como lo hizo (está haciendo todavía) la 'sociedad moderna' respecto a la 'sociedad tradicional'.

Esta segunda etapa de la modernidad es, sin embargo, lo suficientemente diferente a la primera para merecer el prefijo de 'post'. Conserva los valores fundamentales de la modernidad corrigiendo sus efectos destructores.

Matiza las exigencias del Presente con la 'conciencia del Futuro'; la Razón con la 'emotividad', el Progreso lineal con el 'desarrollo sustentable', la Productividad con la 'competitividad', el Materialismo con unas 'nuevas formas de espiritualidades', el Trabajo con el 'hedonismo', el Individualismo egocéntrico con 'un individualismo comprometido con el bienestar social'.

La sociedad postmoderna se encuentra en diferentes grados de transición. Nace del espectacular brinco hacia adelante de las nuevas tecnologías y de la globalización de la economía, luego se desarrolla en función del paso progresivo de la etapa de la escasez a la de la abundancia, para finalmente establecerse en una mezcla conceptual de elementos ambientales, económicos y sociales. Esta mezcla constituye el ámbito del desarrollo sustentable y de la responsabilidad social de las empresas como garantes del bienestar presente y futuro de la humanidad.

Inspirándose atinadamente por la forma de nombrar a las diferentes etapas de la evolución de la comunicación cibernética, la cual camina en los pasos cronológicos de la evolución de las sociedades, Kotler determina también tres periodos en la vida del marketing como se puede observar en la tabla adjunta: Comparaciones del marketing 1.0, 2.0 y 3.0.

El marketing cambia

La primera etapa del marketing, según Kotler, el Mktg 1.0, marca la primacía del producto, el cual es portador de todas las virtudes capaces por sí solas de provocar una diferencia competitiva objetiva.

Las empresas fabricantes deciden, con una visión de adentro hacia afuera, sobre la concepción de sus productos o servicios. Como en la web 1.0, la de los buscadores, la comunicación es unilateral.

La época del Mktg. 2.0 es la del descubrimiento de la satisfacción del consumidor mediante beneficios funcionales y emocionales –para él– como punto de partida de la concepción de la oferta.

Como para la web 2.0, hay interacción entre los extremos del eje de comunicación; emisores y receptores, productores y consumidores.

El Mktg. 3.0 es el de la sociedad actual, particularmente sensible a las ofertas que tienen una dimensión trascendental: asegurar el bienestar presente y futuro de la humanidad al protegerla contra todos los riesgos económicos, ecológicos y sociales y, de ser posible, conducirla hacia el mejor y más placentero de los mundos sin afectar la libertad individual.

Para la web 3.0 es la época de las comunidades sociales con intercambios plurilaterales de palabras, imágenes, ideas, afecto y valores.

Si el Mktg. 1.0 está, en primer lugar, al servicio del fabricante, y el Mktg. 2.0 al servicio del consumidor, para el Mktg. 3.0, la empresa (firma y marca) debe ser percibida como proveedora de valores para la sociedad en su conjunto.

En consecuencia, las empresas que demuestran una responsabilidad social al participar en actividades a favor del ecosistema o de erradicar a la pobreza, las enfermedades y las desgracias naturales y humanas en cualquier punto del planeta –sin perder de vista la satisfacción de sus consumidores– se posicionan como empresas cuyas marcas son dignas de ser 'amadas'.

Por lo tanto, consumir sus productos o servicios es participar en el bien común, percibirse a sí mismo y ser percibido por el entorno como un 'ser humano completo con mente, corazón y espíritu', diría Kotler.

Por J.P. Bouleau

	<<< Comparaciones del	Marketing 1.0, 2.0, y 3.0	>>>
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	Marketing 1.0	Marketing 2.0	Marketing 3.0
	Marketing centrado en el producto	Marketing orientado hacia el cliente	Marketing dirigido a los valores
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Objetivo	Productos de ventas	Satisfacer y retener a los consumidores	Hacer del mundo un mejor lugar
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Fuerzas que posibilitan	Revolución industrial	Información tecnológica	Tecnología New Wave
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Cómo ven el mercado las compañías	Compradores masivos con necesidades físicas	Consumidor inteligente con mente y corazón	Un ser humano completo con mente, corazón y espíritu.
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Concepto clave del Marketing	Desarrollo del producto	Diferenciación	Valores
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Directivos del Marketing de la Compañía	Especificación del producto	Posicionamiento corporativo y del producto	Corporativo, visión, valores
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Propuestas de valor	Funcional	Funcional y emocional	Funcional, emocional y espiritual
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Interacciones con el Consumidor	Transacciones uno a muchos	Relaciones uno a uno	Colaboración de muchos a muchos

Fuente: HSM. Foro Mundial de Marketing & Ventas (2-3/VI/10, México. Conferencia “Philip Kotler:

Especial Clase Media 2007 - 2010

Especial Clase Media 2007 - 2010

SAM WALTON & WAL MART

Cuando autoservicio y descuentos se convirtieron en un gran negocio en los 60, Sam Walton definió las reglas y se las explicó incesantemente a sus empleados, que llamó socios. Y se estableció así un nuevo paradigma poderoso. Sólo a unos pocos años de sus primeras fases, el promedio de tiendas que hacían descuentos casi duplicó y triplicó sus ventas. En 1992, el año de la muerte de Sam Walton, Wal-Mart tenía 1.900 supertiendas con más de 430.000 empleados. Las ventas alcanzaron 55 mil millones de dólares con ganancias cercanas a los dos mil millones. Así se formó el hipermercado más grande del mundo. En 1985, Forbes reveló que Sam Walton era el hombre más rico de EEUU. Y Wal-Mart recibió elogios por ser una de las compañías mejor administradas de EEUU.

Con Wal-Mart el poder cambió de los fabricantes a los canales de distribución. Luego, el mismo patrón se vio con Home Depot y Toys “R” Us. Un cambio similar podría darse con CarMax o Amazon.com en un futuro cercano. Y así como McDonald´s, Toyota y otros han transformado ineficiencia en ventaja competitiva al reparar eslabones débiles en su cadena de valor, Wal-Mart arregló el eslabón formando una sociedad con su proveedor más grande, “Procter & Gamble”, para alinear objetivos, coordinar y compartir información. Ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte; y para algunos competidores, representaba una oportunidad para llenar el espacio. Las firmas que querían hacer negocios con Wal-Mart tenían que cambiar sus modelos de negocios imstrumentando mejoras en sistemas, intercambios de datos electrónicos y entrega “justo a tiempo.”

Desde 1972 a 1990, el “stock” superó ampliamente los mejores sueños de aquellos que lo compraron. Cien acciones, adquiridas en 1970 por 1650 dólares, tenían un valor de 2.6 millones en 1992. En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados. Con orgullo justificable, Walton repitió varias veces que un camionero de Wal-Mart que comenzó en 1972 terminó con más de 700.000 dólares de participación de ganancias, 20 años después, y otro trabajador acumularía 475.000 dólares a los 40 años.

A pesar de que Wal-Mart tendía a ser más barato que Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento tenía que ser diferente con respecto al servicio, debido a la pasión de sus empleados y porque otras tiendas ofrecían un servicio de un nivel más bajo. El personal de Wal-Mart tenía que ser amigable, entusiasta y …provechoso, porque el éxito de Wal-Mart dependía de el.

Sam Walton aprendió que las tiendas grandes podrían tener éxito en ciudades con menos de 5000 habitantes, si ofrecían algún incentivo a la gente para hacer un viaje de entre 10 y 20 kilómetros. Las comunidades rurales donde puso sus tiendas podían mantener una tienda de descuento y no dos. Uno de los elementos clave en el éxito de Wal-Mart ha sido la falta de competencia en pequeñas poblaciones rurales. El destino feliz de Wal-Mart fue ser subestimado.

Una vez que él estaba allí, ninguno de los llamados “vendedor de descuento” comparable podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero. El que pega primero, pega dos veces. Wal-Mart estaba ganando poder monopólico sobre un mercado cuyo potencial sólo Walton comprendió. Los Wal-Mart estaban surgiendo en una ciudad tras otra que ninguno conocía y ninguna de éstas ciudades podía tolerar dos tiendas del tamaño de Wal-Mart. Era la fórmula perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior: una oportunidad de vida, tan pronto como nadie se diese cuenta rápidamente.

Nuevos paradigmas de ganancia

En 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables: autoservicio y descuentos. Sam Walton era un apasionado lector de la literatura de negocios, y una vez, después de leer un libro sobre los nuevos conceptos, se subió a un bus para recorrer cientos de kilómetros y verificar él mismo esas tiendas.

La mayoría de las tiendas en esos tiempos se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores mostraban la mercadería sólo si se les solicitaba. Lo que vio Walton fue que el nuevo concepto de autoservicio permitía a los clientes comparar productos en los estantes, y los podían comprar más barato. Una tienda de descuento opera con un pequeño margen de ganancia, pero la idea central en el concepto es hacerlo con un volumen de ventas importante, por supuesto. Los precios reflejaban los bajos costos. El comprador promedio gastaba más dinero en una tienda cuando el formato, por así decirlo, era autoservicio. Pero las tiendas de autoservicio y de descuento tendían a ser pequeñas, especializadas y situadas en grandes ciudades y sus suburbios.

¿Cómo comenzó Sam Walton?

En 1945 tomó un préstamo de 20.000 dólares de su suegro, el puso 5.000, y compró una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco años después, su tienda era la mejor y la más rentable de todo Arkansas. Pero el éxito de Sam Walton no iba a durar. Cuando su arrendatario decidió adquirir el negocio para su hijo, Walton no tenía ningún deseo de vender, pero inexperto como era, obvió poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo. Tuvo que comenzar todo nuevamente y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Walton abrió esta tienda su suegro negoció un alquiler de 99 años. Sam Walton no repetiría el desastre de Newport, de eso estaba seguro.

Pronto aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y obtenido comparables ganancias con las de Newport. Walton tenía una estrategia única: eligió pasar lo que había ahorrado en compras a sus proveedores al cliente con la visión de hacer en volumen lo que sacrificaba en márgen. Y un factor más creó oportunidades para Sam Walton: el crecimiento del fabricante de marca, productos publicitados en todo el país. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en tiendas donde se vende de todo o con descuento en Wal-Mart.

Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento sería el futuro. Comprar barato, apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962, otros pensaron como Walton, pero a diferencia de los demás, él se centró en el cliente. Ellos perdieron la disciplina cuando Walton encontró nuevas formas de reducir costos prácticamente cada día. Cuando se acumularon ahorros en los costos, él pasó los ahorros al cliente, y eso se convirtió en su fórmula de éxito y la religión de las tiendas Wal-Mart en los años siguientes. Walton estaba totalmente concentrado en el cliente. Por ejemplo, si el precio de lista era de 2 dólares pero el pagaba sólo 50 centavos, su sobrecarga sería de sólo el 30 por ciento. No interesaba cuánto pagaba, si hacía un gran negocio, siempre lo pasaba al cliente, y los clientes se daban cuenta y votaban por Wal-Mart.

Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Cuando abrió la primer tienda Wal-Mart, Walton comenzó a salir del negocio de las tiendas de ramos generales. Pero la mayoría de los operadores de esas tiendas, en aquella época no podían cambiarse los lentes del viejo paradigma. Estaban haciendo lo que hace la mayoría de la gente, yendo para atrás en el futuro.

Su primer tienda Wal-Mart tenía 5.000 metros cuadrados y vendía de todo, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los periódicos decían que Wal-Mart vendía solamente artículos de primera calidad. Walton abrió una docena de tiendas, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en Bolsa en 1970. Entre 1976 y 1980 Walton abrió 151 nuevas tiendas. Le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo. Volaba bajo, sobre una ciudad. Una vez que había elegido un sitio, aterrizaba y después hacía un negocio.

Wal-Mart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes. Los fabricantes tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Wal-Mart se ahorraba un 6 por ciento en comisión haciendo eso. Wal-Mart no autorizó ninguna decoración de oficinas ejecutivas, pero se convirtió en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor. Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad necesaria. Muy poco inventario significaba pérdida de ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo, control de inventario, en giro, requería control de información.

¿Qué era lo que vendía? ¿Que había en las tiendas? ¿Qúe se había pedido? ¿O se había vuelto a pedir? Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central. Luego la compañía instaló un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede. A principios de los 90 la empresa había gastado más de 500 millones en su red de comunicaciones.

La tecnología satelital expandió la habilidad de Wal-Mart de controlar el imperio y achicó las distancias a lo largo de la línea de comando de Wal-Mart, desde tienda a casa central, desde centros de distribución y aún hasta las plantas de los fabricantes. Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba y recogía información de los clientes y el comportamiento de compra. Sam Walton, por lo tanto, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de las preferencias de los clientes, sensibilidad del precio, y comportamiento de compra. Su “merchandising” de precisión reemplazó el “merchandising” de conjeturas. El conocimiento de cliente de Wal-Mart ayudó a reducir la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuchó lo que las transacciones le decían sobre el cliente.

La compañía tenía quince aviones para ahorrar dinero en transporte en oficinas regionales. Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos. Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañía 2 por ciento en ventas anualmente. Había muchos círculos virtuosos en Wal-Mart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos.

Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás. Tenía una “pick-up” roja sin aire acondicionado y los asientos estaban manchados de café. En una reunión, se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Wal-Mart,” exclamó: “50 dólares, ¿y los pantalones? “Wal-Mart” por 16 dólares.”

Sam Walton cambió la manera de hacer compras. Aprendió todas las reglas de la venta al por menor primero, luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento pudieron dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de América. Nos enseñó los valores de negocio universales, como la frugalidad, la disciplina, y estar centralizado en el cliente siempre. Si todo alrededor de Sam Walton cambiara durante su vida de hombre de negocio, el jamás se desprendería de esas características. Parece que Howard Schultz, de Starbucks, quien fue como Sam Walton subestimado por demasiado tiempo, y también por sus competidores, aprendió mucho de el: el crecimiento a través de economía local, el efecto positivo que tenía las opciones de acciones para los empleados, para la marca y la bolsa y, por sobre todo, la habilidad de averiguar quienes eran exactamente los clientes, escuchar de cerca lo que querían, y dárselo.

CAMPAÑA DE PEPSI

Pepsi sonríe más que nunca

La campaña de difusión de la nueva imagen de la multinacional se presentó en Ecuador en febrero pasado.

Redacción Quito /

redaccion@revistalideres.ec

Ahora Pepsi sonríe más que nunca. Pero no lo hace solo por los USD 43 000 millones que facturó el año pasado, ni por dar empleo a 198 000 personas en todo el mundo, lo hace porque desde finales del año pasado una sonrisa es parte de su nueva imagen de marca.

No es una sonrisa como tal, sino una reconstrucción de la tradicional franja blanca ondulada que separó durante 23 años a los semicírculos azul y rojo, en el logotipo de Pepsi. Esa reconstrucción estuvo inspirada en los ‘emoticons’ (íconos que demuestran estados de ánimo en Internet, mensajes de texto, etc).

La nueva imagen, explica Mayte Velaochaga, gerenta de Marketing de Pepsico Bebidas en Perú, tiene líneas y una tipografía más simple y minimalista. El objetivo de este cambio es llegar de una manera más efectiva a los jóvenes, con los que esta marca siempre buscó una identificación.

Según Veloachaga, esos colores le dan a la marca de gaseosas juventud y dinamismo. Ello, sumado a la sonrisa en referencia, representa optimismo y ese es el mensaje que Pepsi quiere transmitir a escala global.

La imagen fue desarrollada en Nueva York por Peter Arnell (responsable de comunicación de firmas como Reebok, Revlon, Jeep, Samsung, José Cuervo...) y presentada a finales del 2009 en EE.UU. De inmediato se lanzó el logotipo en Centroamérica, Brasil, Argentina, Colombia y Perú.

En febrero pasado inició el posicionamiento de la nueva imagen en Ecuador. Según información oficial de la multinacional, aunque no se especifican los costos, la campaña de introducción es masiva y apelará a los soportes tradicionales (prensa, televisión y vallas) y estrategias a través de redes sociales como Facebook, My Space y otras similares.

La campaña está estructurada en dos etapas. La primera, que se ejecuta actualmente, es una suerte de ‘llamado de optimismo’, para incentivar la identificación y nexo entre el consumidor y la marca. En la segunda, la marca estará orientada a motivar al comprador a cumplir sus sueños con mensajes de vitalidad y energía.

Esta apuesta de renovar por completo la imagen no es nueva para Pepsi. Desde que en 1898 el farmacéutico Caleb Bradham lanzara al mercado Pepsi Cola en Carolina del Norte, en EE.UU., esa imagen ha cambiado en 11 ocasiones.

En 1987 Pepsi dejó de mostrar el nombre en medio de dos semicírculos. La marca salió del círculo y quedó sobre el símbolo y la banda roja. Esa misma imagen redonda, con un efecto tridimensional y colocada sobre un fondo azul, se convirtió en la marca de Pepsi desde 1998 hasta la fecha. Los primeros logotipos exploraron diferentes variantes del manuscrito propuesto por su creador en el lanzamiento de la bebida.

FUENTE: Revista líderes.

RESPONSABILIDAD ECOLOGICA

Tras la pinta ecológica

Las iniciativas de responsabilidad ambiental empresarial son numerosas, pero el reto para las compañías es que practiquen lo que predican.

No basta que la mujer del César sea honesta; también tiene que parecerlo, dice el proverbio. En este caso el reto es al revés: para los consumidores, no basta con que las empresas parezcan verdes por medio de campañas de responsabilidad ambiental que se publicitan en los medios, también deben ser menos contaminantes en sus procesos industriales. Pero es un desafío difícil para las compañías que aún no encuentran justificaciones en la inversión extra que implica lograr una industria más limpia.

El estudio Estrategias Verdes para Mercados Grises presentó en mayo los resultados de dos encuestas, una realizada a consumidores sobre el tema ambiental, y otra a empresarios sobre sus iniciativas de responsabilidad ecológica.

Una de las revelaciones del estudio fue “el alto escepticismo de la ciudadanía frente a las acciones de marketing verde”, explica Ivan Sierra, de la consultora Negocios y Estrategias, encargada del estudio. “La ciudadanía simplemente no cree que hayan muchas empresas haciendo algo en pro de la conservación del medio ambiente.
Y en contraste los empresarios y ejecutivos se sienten más verdes de lo que sus empresas realmente son”, añade.

Mientras el 64 por ciento de las empresas consultadas cree que sería rentable hacer una “inversión verde”, solo el 15 por ciento lo hace. “Los empresarios perciben que el mercado aún no valora la inversión en causas ecológicas”, dice Sierra. Y en realidad, esa percepción no está tan errada. El 79 por ciento de los consumidores dice que realiza acciones en su hogar para cuidar el medio ambiente, pero a la pregunta “¿pagaría más por una marca que le garantice que cuida el ambiente y la naturaleza?”, un 57 por ciento respondió que no.

Pero Sierra asegura que sería inteligente enfocarse en el 43 por ciento que respondió que sí pagaría más, porque es una tendencia en aumento. Él lo compara con la cultura de servicio al cliente. “Hace 25 años invertir en servicio al cliente era gastar plata sin necesidad. Pero cuando el mercado se empodera y empieza a exigirlo, las empresas se adaptan”, indica. Cuando una masa crítica de consumidores ecuatorianos demanden con fuerza que las empresas se comprometan a no contaminar y a preservar el ambiente, entonces las compañías tendrán que hacerlo, dice Sierra.

¿Sólo imagen?
Varias compañías han lanzado este año sendas iniciativas de responsabilidad ambiental. La tendencia se explica porque “cada vez más empresas ecuatorianas se someten a realizar mediciones e informes de responsabilidad corporativa que abarcan toda la gestión del negocio, dentro de lo cual lo ambiental es uno de los elementos a considerar”, dice el asesor en comunicación corporativa Benjamín Ortiz.

Pero hay que resaltar la diferencia entre crear un programa de responsabilidad ambiental y lograr procesos más limpios en la propia producción. Lo primero puede tener un impacto positivo en la comunidad y la imagen de la compañía, pero lo segundo implica convertirse en una empresa más eficiente y menos contaminante.

Hay algunas empresas que intentan hacer ambas cosas. La productora láctea Toni, por ejemplo, trabaja en un programa comunitario para impulsar el conocimiento sobre la Huella Ecológica, y al mismo tiempo implementa medidas para reducir su propio impacto. William Salcedo, gerente de Gestión Ambiental de Toni, explica que el objetivo a futuro es trabajar completamente bajo lineamientos de desarrollo sostenible.

Para lograr la certificación de gestión ambiental ISO 14.000 hace cinco años, en Toni debieron mejorar varios procesos con una inversión total de 200.000 dólares. Implementaron un sistema de tratamiento de aguas industriales, modificaron maquinarias y disminuyeron el consumo de electricidad y agua. Para este año la meta es reducir entre un 15 y 20 por ciento el consumo de agua, lo que representa un ahorro de 66.000 dólares.

Además realizan análisis para disminuir el peso de los envases, utilizar menos plástico en su diseño y garantizar que sean reciclables. “No nos consideramos verdes pero sí ambientalmente responsables.
Todo esto a futuro va a crear un factor diferenciador frente a los consumidores, eso es lo que esperamos”, dice Salcedo.

Pica, productora de plásticos, un material cuestionado por su largo proceso de biodegradación, lanzó una campaña de reciclaje en las playas de Ballenita, Ayangue, San Pablo, Montañita y Olón. “Es evidente que estando en el negocio en que estamos, ayudar al medio ambiente a través de una campaña de reciclaje, era lo lógico; siendo el punto de partida aquello que sabemos hacer bien: contenedores plásticos”, indica Mariuxi Zea, directora de Investigación y Desarrollo de Pica. La iniciativa ya ha recolectado entre ocho y 10 toneladas de desechos reciclables. Pica está además en proceso de implementar mejores prácticas en sus plantas y esperan a mediano plazo obtener certificaciones que garanticen su buena gestión ambiental, indica Zea.

En proceso

Otra empresa en proceso de certificación “verde” es Toyota, la automotriz que fabrica el carro híbrido más vendido del mundo, el Prius. Desde este año, los 17 talleres de la red de concesionarios deben implementar nuevos estándares de inocuidad que implican el manejo de desechos, ruido, plantas de tratamiento de agua y descargas líquidas, medición de emisión de gases y tratamiento de aceites y químicos.

Una empresa calificada verifica cada tres meses que las medidas se cumplan. Toyota quiere que el tema medioambiental sea una fuerte razón de preferencia para sus clientes. “Según una encuesta que hicimos a los clientes que adquirieron un Prius, el 29 por ciento cree que biodela ecología es el atributo más importante del vehículo, lo cual es bastante alto considerando que es un tema del cual la gente recién se está empezando a concienciar”, dice Erika Arias, jefa de Producto de Toyota.

Para las multinacionales, acostumbradas a seguir políticas globales, es más fácil implementar un plan ambiental. Es el caso de Tata, corporación consultora en tecnologías de la información, que sigue una política ambiental corporativa en todos los países donde opera. En Ecuador esto consiste en ahorrar recursos, procesar desechos y reducir el consumo de plástico y papel. Además la empresa invierte recursos en la conservación del parque Itchimbía, en Quito.

En estas y otras iniciativas verdes, opina Sierra, de Negocios y Estrategias, “siempre hay en el fondo una intención de mejoramiento de imagen”.

Entonces, mientras más interés en torno al tema ambiental perciban los empresarios de sus clientes, mayor será la inversión.

“Necesitamos una ciudadanía exigente, que discrimine y diga ‘esta empresa produce limpio, y esta otra, no lo se’. ‘Prefiero este producto al otro porque sé cómo lo hacen, tienen un sello, certifican sus procesos’. Casi uno de cada tres consumidores ya cree que las empresas deben tener producción limpia, esa es la presión que puede lograr grandes cambios”, indica.

Cuidado con el ‘greenwashing’

Scot Case es un experto en estrategias de desarrollo de negocios sustentables y mercadeo ambiental que ha sido consultor del gobierno estadounidense, de cadenas de la talla del Walmart y del Banco Mundial.
Como vicepresidente de Terra Choice, una de las agencias de marketing ambiental más reconocidas de Norteamérica, Case es miembro fundador de la Red Internacional de Compras Verdes, que agrupa a organizaciones que impulsan productos que no afecten al medio ambiente, y es una autoridad en greenwashing (lavado verde), como se conoce la práctica engañosa de ciertas empresas de promover su imagen y sus productos como ecológicos, cuando en verdad no lo son.

En Ecuador hay compañías que recurren a campañas de mercadeo para promover sus programas de responsabilidad ambiental, pero no sabemos si cambian sus procesos industriales contaminantes, ¿es esto greenwashing?

Es gratificante ver a una compañía tomando iniciativas para mejorar su desempeño ambiental. Una empresa está en riesgo de practicar greenwashing si enfatiza demasiado los beneficios de los pequeños pasos que da a favor de la conservación, mientras esconde las grandes mejoras en gestión ambiental que aún necesita implementar. Grandes cadenas como Walmart, por ejemplo, hoy están introduciendo políticas más verdes a su cultura corporativa, pero aún se cuidan de no comunicar en exceso sobre esos esfuerzos.

¿Cuáles son algunas técnicas engañosas que el consumidor puede detectar?

En un estudio de 2009 que evaluó a productos que se venden como ecológicos, Terra Choice descubrió siete técnicas o “pecados” que usan las empresas para engañar a sus consumidores.

Pecado de la verdad parcial: Promociona un atributo ecológico de su producto (“hecho con material reciclado”), pero esconde otros.

Pecado de falta de pruebas: Un producto se publicita como “verde” pero no exhibe ningún sello o evidencia clara que lo compruebe.

Pecado de imprecisión: Una afirmación tan vaga o amplia que confunde al consumidor. Por ejemplo un jugo “100 por ciento natural”, pero que contiene ingredientes artificiales.

Pecado de irrelevancia: Una afirmación que puede ser verdad, pero que el productor debe cumplir por ley, no por opción. Por ejemplo “libre de CFC” (gases que destruyen la capa de ozono), cuyo uso está prohibido.

Pecado del menor de dos males: Para confundir al consumidor, un producto dañino, como un cigarrillo, se promociona por un atributo menor, como “hecho con tabaco orgánico”.

Pecado de adorar falsas etiquetas: El uso ilegal de sellos ecológicos falsos o inexistentes.

Pecado de falsedad: Afirmaciones ambientales que son simplemente falsas, es el más difícil de identificar.

¿Cómo puede el greenwashing dañar la imagen de una empresa?

En Norteamérica, las entidades gubernamentales y las organizaciones de defensa al consumidor cuestionan cada vez más la precisión de las afirmaciones ambientales de las empresas. La cadena Kmart, por ejemplo, acaba de ser penalizada por vender platos de papel etiquetados falsamente como biodegradables. LG Electronics y Samsung fueron reprendidas por afirmar que uno de sus modelos de refrigeradores cumple la regulación Energy Star, del gobierno de EE.UU., un certificado que garantiza ahorro de energía (aunque otros modelos de las marcas sí la cumplen).

Incluso se exponen a demandas millonarias de los consumidores.

Implementar procesos de producción limpia aún no es rentable para las compañías ecuatorianas.

¿Qué debe cambiar en el mercado para que las empresas inviertan en esto?

Muchas compañías han descubierto que si implementan políticas verdes, como reducir el consumo energético, ahorran costos. Pero más importante, las empresas más verdes en Norteamérica ya empiezan a ver mayor demanda de sus productos. Es la demanda del consumidor la que a la larga genera esa inversión.

Fuente: Revista vistazo

SEMINARIO TALLER COMPETENCIAS EN EL AULA

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PRINCIPALES RECLAMACIONES

Dia del Consumidor

El 15 de marzo se celebra el Día Mundial del Consumidor. Es la ocasión para recordar las principales peticiones de la OCU en defensa de los derechos de los consumidores, unos derechos que se ven continuamente lesionados, como muestran las crecientes reclamaciones recibidas en la OCU.

10 peticiones de la OCU

A pesar de las buenas intenciones, los consumidores vemos a diario como nuestros intereses se ven lesionados, en nuestras relaciones con empresas, grandes compañías, administración, el conusmidor y usuario es siempre la parte más débil. Desde la OCU identificamos varios puntos para la mejora, y apartir de ahí, elaboramos este decálogo de peticiones al Ministerio de Sanidad y Politica Social.

En el Día del Consumidor, al OCU pide:

• Que se regulen los servicios de atención al cliente, de modo que se garantice la atención y gestión eficaz de las reclamaciones de los consumidores.
• Una nueva regulación administrativa en materia de reclamaciones para que los consumidores puedan obtener una compensación económica sin necesidad de acudir a la vía judicial.
• Que se potencie y fomente entre consumidores y empresas el recurso al arbitraje de consumo como vía de resolución de reclamaciones.
• Una mejora del régimen de acciones judiciales colectivas que contemple el beneficio legal de justicia gratuita para las organizaciones de consumidores.
• Que se regule, de forma urgente, el ejercicio de huelga en los servicios de interés general para garantizar los derechos de los consumidores.
• Una mejora de los mecanismos de control de la publicidad, para evitar el daño de la publicidad engañosa. Las administraciones deben actuar para cesar las campañas de publicidad engañosa.
• Que se establezca un marco efectivo de protección de los usuarios del servicio eléctrico (que contemple el mantenimiento de la T.U.R., contratos tipo libres de cláusulas abusivas y una tarifa social destinada a los consumidores vulnerables).
• Mejora de la protección de la seguridad de los consumidores y usuarios, con un aumento de la inspección de productos y la mejora de la coordinación de los distintos órganos decontrol.
• Una mayor protección de los consumidores afectados por situaciones de sobreendeudamiento mediante una regulación específica de un procedimiento concursal para las familias.
• La regulación de los servicios de alerta a través de SMS Premium, para que el usuario tenga que solicitar de forma expresa el acceso a este tipo de servicios.

La adopción de estas medidas de mejora evitarían situaciones muy lesivas para los consumidores, tanto en sus derechos como en su economía (con los suministros, los servicios públicos, las entidades financieras, los productos...).

Cada vez más reclamaciones

A día de hoy, las quejas en los distintos sectores no paran de crecer.

El gráfico muestra los sectores sobre los que se han recibido más reclamaciones en la OCU durante 2010. Telefonía, vivienda e impuestos lideran las quejas de los consumidores, pero los incrementos más significativos en 2010 se han producido en las cuestiones relativas a lo labral y al transporte aéreo, como indicamos en Frente a la crisis, más reclamaciones: en 2010, la OCU recibió un 22% más de reclamaciones.

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Consumidores aún son tímidos ante compras en la web

Lunes 07 de febrero del 2011

• Fotos

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En el país son pocas las tiendas que venden sus productos por internet, pese a que esta opción usualmente se incluye al crear las páginas y no representa un valor adicional.

Vender productos por internet es la opción de solo el 5% de las tiendas dentro del país que comercializan ropa, accesorios y libros, en un intento de exportar productos y mejorar el servicio a sus clientes locales.

Fabricio Echeverría, especialista en Monitoreo Web de la Escuela Superior Politécnica del Litoral, explica que según análisis del Observatorio de Internet de la Espol, ese porcentaje podría aumentar al 10% en los próximos 5 años.

Sin embargo, primero deben superar problemas como el miedo en el sistema de cobros –pues significa colocar datos personales en las páginas–, la desconfianza en la forma de envíos, además de la tendencia local a comprar en percha.

Ante eso, Echeverría sostiene que la mayoría de las empresas que apuestan a comercializar en internet lo usan como una estrategia de marketing para exponer sus productos.

Las aerolíneas, según Echeverría, son las únicas con éxito en esta clase de ventas.

Azael Torres, propietario de la marca Camisetas Bacanes, cuenta que su negocio comenzó en internet hace cuatro años, pero tuvo que colocar puntos de venta un año después, ya que el comprador nacional mantiene el interés de probar los artículos antes de comprarlos.

Pese a eso, Torres dice que el 5% de sus ventas las hace por web. Ese porcentaje se divide en compras realizadas en el 60% desde Estados Unidos y Europa, y el restante en otras provincias, pues solo tiene locales en Guayaquil y Quito.

Torres destaca que la forma de pago es un inconveniente al hacer esos negocios. El primer problema es la desconfianza al ingresar claves y números de tarjetas de crédito, sumado a que estas transacciones tienen un costo del 2% extra a la salida de capitales, pues el servicio de cobranzas que utiliza (Paypal) está en Estados Unidos.

Otra empresa que experimentó vender en web desde sus inicios es Daltónica, que tiene un taller de producción artesanal de billeteras, maletas y carteras, en la cdla. Los Ceibos.

Su propietario, Edmundo Acosta, explica que su idea de comercializar en la internet apuntaba a colocar sus productos fuera del país, pero los clientes aún no tienen confianza en el servicio de envío, pues ciertas empresas que lo proveen demoran mucho la entrega, alentando el miedo a que lo comprado no llegue.

Ese fue el problema que tuvo cuando envió dos de su artículos a Brasil, el año anterior.

El paquete, cuenta, demoró más de una semana en llegar y la transacción tuvo fallas.

Por ello decidió suspender hace tres meses sus ventas en esta modalidad y ahora sondea reactivarla a través del programa para microexportadores Exporta Fácil, apoyado por el Ministerio de Industrias.

Las tiendas más grandes, como almacenes Makro y De Prati, en cambio, utilizan la web para captar clientes y aumentar sus servicios en el mercado, pues aún están direccionadas a puntos de venta físicos.

Sin embargo, José Rivera, jefe de Publicidad y Promociones de almacenes Makro, comenta que la web le pareció un campo poco explotado, por lo que desde agosto habilitaron la opción de venta.

Hasta ahora agrega que el 4% de las compras se hacen por ese medio, aunque –según sus planes– en cinco años podrían llegar al 10%.

La página de almacenes De Prati, según Viviana Arroyo, gerente de Comercio Electrónico, es una opción que complementa las compras en tiendas, pero resalta que su importancia ha crecido en el 2010, impulsada por factores como el mejor acceso a internet desde oficinas, cibers y hogares.

Una de sus ventajas, añade, es la facilidad de comprar desde cualquier parte de la ciudad y esperar hasta 72 horas para que se realice la entrega.

Librerías apuestan a transacciones

Para evitar el obstáculo de la falta de confianza al ingresar datos personales necesarios en compras a crédito por internet, las empresas LibriMundi y Mr. Books dan a sus clientes el servicio de pago al momento de la entrega o a través de transferencias bancarias o depósitos.

Alexandra Vallejo, jefa de ventas por internet de Mr. Books, comenta que su página fue inaugurada en noviembre y hasta ahora tiene unas 50 visitas diarias, de las que el 50% realiza compras.

La mayor parte de los cobros se hacen por depósitos. La opción de pago al momento de la entrega, que aplica en Quito y Guayaquil, es menos preferida. El envío, añade, toma 24 horas.

Alfonso Reece, representante de LibriMundi, afirma que su tienda virtual vende como un local mediano, pues la empresa es constante en su promoción web desde hace 9 años. Ahora compran hasta 30 libros diarios.

Reece resalta que el 50% de esas transacciones las hacen clientes en el extranjero que demandan libros de autores nacionales y que en su mayoría prefieren hacer transferencias bancarias.

FUENTE: EL UNIVERSO